Come scrivere un executive summary

Stilo

I consigli sulla redazione della parte introduttiva di un business plan.

La parte più importante di un business plan è senza dubbio l’executive summary, quella sezione che introduce il documento stesso, permettendo a chi legge di farsi un’idea del progetto. Il suo valore fondamentale risiede nell’essere il testo che il potenziale investitore legge prima di tutto, per cui deve essere avvincente e capace di attrarre l’attenzione. Qualora così non fosse, l’executive summary corre il rischio di non essere letto sino in fondo e di essere addirittura scartato.
Secondo Guy Kawasaki si hanno appena 30 secondi per attrarre l’interesse dell’investitore per cui bisogna essere chiari, diretti ed avvincenti, arrivando subito al dunque.

Dal momento che l’executive summary deve assolvere una funzione prettamente riassuntiva, Susan Ward su About.com suggerisce di includervi pochi, semplici argomenti chiave: una descrizione della compagnia (compresi prodotti e/o servizi venduti), la mission, il management, il mercato di riferimento e la potenziale clientela, il marketing e le vendite, i competitor, i passi operativi, i piani finanziari e le stime. In coda a questa prima fondamentale parte del business plan, poi, crede sia molto importante inserire una frase ad effetto – lei la chiama “last kick at the can” – qualcosa cioè che riesca a persuadere il lettore che il business presentato sia vincente.

Guy Kawasaki, invece, preferisce suddividere il suo consiglio riguardo i contenuti in 9 punti chiave:
1. La frase ad effetto: è necessario iniziare con una frase (o due) che definisca il tono del resto documento, attraverso la spiegazione del motivo per cui il proprio business è da considerare una grande idea.
2. Il problema: spiegare qual è il problema che il proprio business andrà a risolvere.
3. La soluzione: mostrare ciò che offre l’azienda (il prodotto e/o il servizio) e a chi lo offre. È consigliabile usare termini di uso comune ed evitare acronimi o altre parole che possano risultare sconosciute a chi legge. Questo è il punto in cui spiegare il modo in cui la società crea valore, all’interno del proprio settore.
4. L’opportunità: indicare la segmentazione del mercato di riferimento, la sua grandezza, la crescita prevista e le dinamiche (quante persone o aziende diverranno clienti dell’azienda, a quanto ammonterà il fatturato, quanto veloce sarà la crescita, ecc.). È preferibile indicare come target una percentuale ragionevole di un mercato in crescita e ben definito, piuttosto che una microscopica fetta di un mercato enorme e già maturo.
5. Il vantaggio competitivo: la competizione nel mercato è qualcosa di ineliminabile: esiste sempre e comunque. Molto probabilmente, se al momento di presentare il business plan un vero competitor non esiste, questo vuol dire che manca poco perché emerga. Il consiglio è quello di capire il proprio vantaggio competitivo e dichiararlo chiaramente. Inutile cercare di convincere l’investitore che esso consista solo nell’essere un early mover.
6. Il modello: chiarire come si genererà reddito e da quale fonte e spiegare perché il proprio modello sarà scalabile ed efficace, oltre che efficiente dal punto di vista della gestione del capitale. Indicare le metriche attraverso la quali si effettuerà una valutazione e i risultati che si raggiungeranno entro un lasso di tempo che andrà dai 3 ai 5 anni.
7. Il team: indicare il motivo per cui il proprio team ha le caratteristiche giuste per riuscire in quello che è chiamato a fare. Non serve snocciolare brevi curriculum di ogni componente ma è più indicato riportare il background di esperienze che ciascuno di essi possiede e che può essere davvero utile all’azienda. All’occorrenza si può anche citare i brand delle aziende per cui i membri del team hanno lavorato ma solo se sono noti e significativi per il proprio business.
8. La promessa: il momento dell’elevator pitch è quello in cui sostanzialmente si fa una promessa all’investitore: quella di fargli guadagnare molto denaro. Ciò sarà possibile solo se l’azienda sarà in grado di raggiungere un alto ritorno sul capitale investito. La ricapitolazione delle stime finanziarie, da inserire in questo punto, dovrebbe mostrare chiaramente questi obiettivi. È consigliabile indicare costi, ricavi, perdite/profitti, flussi di cassa e numero di unità del personale, rapportati ad un periodo di 5 anni, così come key driver quali numero di clienti e unità vendute.
9. La richiesta: questo è il punto in cui rendere esplicito l’ammontare di capitale richiesto all’investitore. Una cifra che indica la somma minima di denaro necessaria a raggiungere il primo grande traguardo aziendale. È preferibile chiedere un po’ di più ma mai meno di quel che serve per il business. Inoltre, è utile indicare eventuali future richieste di ulteriore capitale.
Altri consigli generici di Kawasaki sono: usare una fraseologia semplice, evitare di citare nomi importanti nel caso in cui siano solo ‘fumo negli occhi’, scartare aggettivi altisonanti ma poco chiari, utilizzare analogie solo per spiegare meglio e non per colpire il lettore.

Indicazioni più sintetiche arrivano da Tim Berry via Bplans.com. Il suo suggerimento è di includere nel primo paragrafo dell’executive summary solo: il nome del business, il posto in cui si trova (la location), il prodotto o il servizio da vendere e lo scopo del business plan. A seguire nel documento ci può essere spazio per ulteriori approfondimenti sui profitti, sulle vendite previste, sulle unità vendute, sulla redditività e sui punti chiave per il successo, facendo magari anche uso di grafici che riportino le stime per i primi tre anni dell’azienda.

Sulla lunghezza dell’executive summary, comunque, troviamo una certa convergenza di opinioni fra gli autori. Kawasaki, Berry e Ward sono perentori su questo punto: il documento deve necessariamente essere breve. Le differenze comunque sono minime: Berry propende per una singola pagina, mentre Kawasaki ipotizza una lunghezza massima di tre pagine. Il suo modello perfetto prevede un documento che vada da un minimo di sei a un massimo di otto paragrafi, in grado di contenere tutti i 9 punti, ognuno dei quali espresso con due o tre frasi chiare, semplici e dirette. Susan Ward sembra più orientata verso le due pagine ma rimane dell’idea che la funzione dell’executive summary è quella di presentare il piano, non spiegarlo nel dettaglio.

Altra questione importante è quella del momento in cui redigere l’executive summary. Berry è convinto che questa sintesi introduttiva dovrebbe essere scritta solo dopo che il business plan sia stato completato. Meglio ancora: dovrebbe essere preparata cronologicamente come ultimo capitolo, nonostante esso si trovi all'inizio, davanti a tutte le altre sezioni.

Una volta che il testo è stato completato, Susan Ward suggerisce di leggerlo più volte ad alta voce, magari mettendosi nei panni di chi ascolta, al fine di rendersi conto se il testo suoni davvero chiaro, completo e scorrevole – oltre che comprensibile.

Una cosa da tenere sempre bene a mente è che non esiste un template che va bene per ogni executive summary. Bisogna essere capaci di enfatizzare le cose più importanti, così come eliminare tutte le parti inutili che non hanno alcun senso di esistere. La bravura di chi lo compila sta anche in questo. Ricordando sempre che «Il compito di un executive summary è di vendere, non di descrivere».

Fonte della foto: Nics Events